【めちゃ雑感】ひとのモチベート

ひとをモチベートして、動かしつづけるのは根気がいる。まさに戦略だとおもっている。 権利の譲渡とインセンティブ（給与や正当な評価）、業務上の責任など、複雑に絡まりあう、ひとの心理状況の読み取りが重要。東京オフィスがケニア人スタッフを激しく管理し統制を図った（詳細な日報の提出要求、（現地の状況を鑑みれば）達成困難なミッションの押しつけ）とき、ケニア人のやる気が激減した。この背景には「日本の文化が素晴らしく、ケニア人は怠けている」という東京オフィスの認識から生まれた、これは失敗だった。組織が個人の集合体であることを思い出す必要がある。「なぜ働くのか」を問い、組織としての理念や目標と合致。さらに個人としての理念や目標を組織が積極的にサポートすることが重要だと考えている。

ケニアで８０名のボランティアと彼らを束ねる４名の現地政府職員、５名の弊団体のスタッフ（１５名ほどの東京オフィス、日本大使館、２００名ほどの国際パートナーズ）と仕事をしたが、現地の責任者は板挟みの状況に置かれる。現地の状況を鑑み（ローカルな視点）、国際社会が求める目標（グローバルな視点求められる）の達成を目指さなければならない。時として「現地の状況に寄り添い、国際社会と対立する」または「国際社会の目標達成のために、現地で悪魔を演じる」、これらの「どちらかに嫌われる仕事」が現地責任者なんだろうとおもう。そしてその判断は常に合理性が求められ、その筋は「組織の目標」でなければならない。

よくいる気分で方針を変える経営者では、ひとはついてこない。さらに上司に対し自ら熟考した意見を提言できない部下だらけでは、組織は成立しない。

かなり荒削りな、わたしなりの結論は「 高次元で現場と目標、個人と組織を認識し、合理的な決断のできること。さらにその職務と説明責任をプロフェッショナルとして果たすこと。」だ。これがひとを動かすときの戦略の土台にある。 「単に甘い、単に厳しい」が最低の戦略だとおもう。まずは考え込むことだ。

あんり・しらいし